ELKJØP STYRKET GJENNOM KRISEN

Han avslutter sitt første regnskapsår som konsernsjef i Elkjøp Nordic midt i koronakrisen. I tillegg til salgsveksten Elkjøp har hatt under pandemien skal vi i dette intervjuet innom hvordan kjeden forbereder seg på konkurransen fra Amazon, Sønsteruds overgang fra bilbransjen, posisjonen Elkjøp har hos de britiske eierne, og hvordan han har opplevd det høye tempoet i Elkjøp. Lurer du på om Elkjøp-kulturen fortsatt er den samme? Eller hvordan det gikk regnskapsåret 2019/2020? Heng med!

Erik Gunset Sønsterud tok i juni 2019 over som konsernsjef etter Jaan Ivar Semlitsch, som to år tidligere hadde ansatt ham som finansdirektør i Elkjøp Nordic. Semlitsch gikk videre som toppsjef i Orkla, og Sønsterud rykket inn i hjørnekontoret.

– Som finansdirektør nøt jeg en anonym tilværelse. Slik er det ikke lenger, sier Sønsterud når fagbladet Elektronikkbransjen møter ham ved Elkjøps nordiske hovedkontor i Nydalen i Oslo.

I Dixions Carphone-ledelsen

Før Sønsterud kom til Elkjøp, var han i ni år finansdirektør i Møller Mobility Group. Han har også vært i revisjons- og rådgivningsselskapet PwC Norge i to omganger på tilsammen tolv år, de siste seks som partner. I tillegg til å være konsernsjef i Elkjøp Nordic, sitter han i konsernledelsen i det britiske eierselskapet Dixons Carphone med ansvaret for deres internasjonale virksomhet – i praksis er dette i tillegg til Elkjøp den greske kjeden Kotsovolos.

Elkjøps konsernsjef er 52 år gammel, og er oppvokst i Moelv sør for Lillehammer. Han er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og statsautorisert revisor fra Norges Handelshøyskole, og bor på Snarøya i Bærum sammen med familien. På fritiden liker han å trene og konkurrere, og da særlig langrenn om vinteren og sykling om sommeren.

Elkjøps historie går tilbake til 1962, da A/S Elektrokjøp ble etablert som en frivillig fagkjede med 33 handlere i Norge. I 1999 ble Elkjøp kjøpt av britiske Dixons, som på sin side hadde sin spede begynnelse i 1937 da fotobutikken Dixons åpnet utenfor London. I 1984 kjøpte selskapet Currys-gruppen, som så langt tilbake som i 1884 begynte med sykkelproduksjon og etter hvert utvidet virksomheten til også å gjelde platespillere og radioer. I 2014 fusjonerte Dixons Retail med Carphone Warehouse, en mobilkjede som ble etablert i 1989. Elkjøp Nordic har i dag virksomhet i Norge, Sverige, Danmark og Finland, samt på Island, Færøyene og Grønland.

Nordisk, ikke bare norsk

– Har det noe å si for de nordiske kundene deres at dere er eid av et britisk selskap?

– Jeg tror ikke de tenker på dette. De ser på oss som et nordisk selskap, forankret i Norge.

– Hvor norsk er bedriftskulturen i Elkjøp Nordic?

– Historisk var vi et norsk selskap, men det har overrasket meg hvor nordiske vi er. Det sitter folk fra alle landene i ledende posisjoner i konsernet, og det er i stor grad utveksling av medarbeidere mellom landene. Dette er en styrke, siden markedene er ulike og det er viktig at vi har en felles plattform som fungerer i de fire landene. At alle landene er representert her ved hovedkontoret gir også mer tillit ut i organisasjonen, sier Sønsterud.

Siden 2017 har det nordiske hovedkontoret ligget i Nydalen i Oslo, og i fjor flyttet Elkjøp Norge inn i nabobygget.

– De åpne og moderne lokalene gjør det enklere å samarbeide på tvers av avdelingene, enn tilfellet var ved kontorene vi tidligere hadde på Lørenskog, sier Sønsterud.

Korona-dobling på nett

– I hvilken grad ser dere dette på bunnlinjen?

– Resultatet styrkes år for år, og vi ser frem til å legge frem årets resultat den 25. juni, smiler Sønsterud.

Konsernets virksomhetsår 2019/2020 ble avsluttet 30. april, med en vekst på 4,4 prosent fra fjorårets totalomsetning på 38,8 milliarder kroner. Økningen i nettsalget har vært på 20,2 prosent, godt påvirket av en dobling de fem ukene fra 21. mars til 25. april i forbindelse med koronakrisen. Også denne kommer vi tilbake til.

Sønsterud trives godt i lokalene i Nydalen, og sier han ofte tar seg en runde for å slå av en prat med kollegene. Han mener beliggenheten også gjør det enklere å rekruttere nye medarbeidere.

– Vi er nok uansett en attraktiv arbeidsplass, men det er for mange enklere å komme seg hit med t-bane, til fots eller på sykkel enn det var til Lørenskog. Selv bor jeg på Snarøya i Bærum, og jeg må innrømme at flyttingen hit lå på vektskåla da jeg takket ja til å begynne i Elkjøp.

Tydelig visjon

– Hva veide tyngst da du valgte å bli finansdirektør i Elkjøp Nordic?

– Jeg hadde vært i Møller-gruppen i ni år som finansdirektør da jeg ble kontaktet av daværende konsernsjef Jaan Ivar Semlitsch og stabssjef Stein Riibe. Jeg synes dette var en spennende utfordring. Elkjøp var et stort og fremgangsrikt selskap, med et godt rykte. Ikke minst likte jeg visjonen om at Elkjøp vil gi alle tilgang til teknologiens fantastiske verden. Jeg har arbeidet mye med strategi, og Elkjøps visjon er veldig tydelig og god når det gjelder hva vi skal være for kundene. Vi skal ikke bare levere produktene, men hjelpe kunden hele veien frem til det skal resirkuleres.

– Hvilke forskjeller er det mellom bransjene du kom fra og til?

– Tempoet er mye høyere i elektronikkbransjen. Begge bransjer dreier seg om handel, men hos Elkjøp har vi mange flere leverandører og ikke minst langt flere produkter. Vi ligger også lenger fremme med handel på nett, og jeg er enig med Semlitsch i at elektronikk er handelens Formel 1. Det er her det går fortest og er mest spennende, med store og globale leverandører. Bilbransjen, på sin side, ligger langt fremme når det gjelder å sette sammen ulike pakker innen betaling, service og andre tjenester. Dette er en viktig del av Elkjøps strategi, der vi har noe å lære av bilbransjen; vi ønsker å hjelpe kundene også etter at de har fått produktet. Kundene ønsker fleksibilitet og brukerfordeler, motivasjonen er ikke nødvendigvis å eie produktet, sier Sønsterud.

Høyt tempo

– Er dette noe du har bragt med deg inn i Elkjøp?

– Dette er en trend som allerede er der, men jeg har nok løftet den opp på agendaen hos oss. Dette tankesettet begynner å sette seg; at vi også skal hjelpe kundene etter at de har fått produktet. Løsninger der kundene betaler en månedspris med fleksible muligheter til å bytte til neste modell er for lengst på plass når det gjelder mobiltelefoner, sier Sønsterud.

– Er det noe som har overrasket deg i Elkjøp, i konsernet eller bransjen?

– Jeg har allerede nevnt tempoet, og dette overrasket meg. I organisasjonen kommer det hele tiden mange nye ideer, og mange viser et stort engasjement for hva vi bør gjøre. Som leder er ikke dette noe jeg trenger å jage, ideene strømmer på fra kollegene! Min oppgave blir å kanalisere disse, gjøre prioriteringer og sørge for at det går i én retning. Det er en veldig stor grad av innovasjon hos oss, med et sterkt ønske om å få ting gjort fort, og dette står sterkt i Elkjøp-kulturen. Dette var ingen overraskelse, siden det er en viktig faktor for Elkjøps suksess gjennom mange år, men det har slått meg hvor høyt tempoet er og hvor stort engasjement er i selskapet, sier Sønsterud.

Bedriftskultur i endring

– Du nevner Elkjøp-kulturen, og denne var noe av det første jeg fikk høre om da jeg begynte å skrive om selskapet for 18 år siden. Er denne i endring?

– Den er på en reise. Elkjøp var tidlig ute med kjededrift og fortellingen om at vi selger kjente merkevarer til lave priser. Etter hvert er fokuset dreid mot kundene og hvilken rolle vi har i samfunnet. Nå snakker vi mer om bærekraft. Vi endrer oss med samfunnet, og alle Elkjøp-ansatte er bevisste på dette. Der det tidligere var et rendyrket salgsfokus handler det nå om at vi ønsker å hjelpe kundene, og vi har i forbindelse med korona-krisen sett at produktene vi selger er viktige. Visst har vi som kjede gjort mye bra og riktig, men mye av veksten skyldes også at vi selger produkter og tjenester kundene har behov for. Vi har en viktig samfunnsrolle, og har levert produkter til kommunikasjon, hjemmekontor og underholdning i forbindelse med at folk måtte være mer hjemme, sier Sønsterud.

Som nevnt doblet handelen på nett seg de fem ukene frem til 25. april, og Sønsterud viser til en generell salgsvekst på 24 prosent i Elkjøp Nordic i samme periode. Størst var veksten i Danmark og Norge, med henholdsvis 30 og 37 prosent.

– Veksten var voldsom. For å sette disse tallene i perspektiv, er vår generelle vekstambisjon på fire-fem prosent, sier Sønsterud.

Taklet krisen

– Hva vil du si om måten organisasjonen har taklet korona-krisen?

– Den har fått frem det beste i oss, ikke minst når det gjelder samarbeid og lagfølelse. I starten av krisen var det naturlig nok fokus på hvordan vi skulle trygge både kunder og ansatte med tanke på smittefaren, og her var vi veldig raske. På rekordtid rullet vi for eksempel ut kontaktløs betaling og muligheten for å få produktene levert direkte i bilen. Alle brettet opp ermene og bidro på en imponerende måte.

– Krisen kunne gitt deg en nesestyver, hvis organisasjonen ikke hadde fungert. Hva sier måten dere løste krisen på om Elkjøp som organisasjon?

– At vi har en veldig sterk kultur og lagfølelse, der vi i fellesskap på tvers av hovedkontor og land arbeider sammen. Her ble det tydelig at dette fungerer.

– Har dere måtte ty til permisjoner?

– Butikken vår på Gardermoen ble stengt, og vi har hatt noen butikker i kjøpesentre der kundene forsvant, mens det har vært en økning i de frittliggende varehusene. I Danmark ble fire butikker stengt fordi de lå i kjøpesentre, som der måtte stenge. Ellers har vi forsøkt å flytte medarbeidere over i andre butikker, så det har vært begrenset med permitteringer.

Bruktmarkedet kommer

– Tilbake til det du sa om at dere ønsker å være bærekraftige. Hvordan påvirker det inntjeningen at dere også leier ut eller selger brukte produkter?

– Det er bedre å selge produktene enn å kaste dem, kanskje etter at vi har reparert dem. Her har vi mye å lære av bilbransjen, der bruktbiler er et velutviklet marked. Det begynner å komme også hos oss, for eksempel på mobiltelefoner og da spesielt fra Apple. Datamaskiner begynner også å komme, og vi kan tenke oss at det etter hvert også vil dreie seg om hvitevarer og TVer. Annenhåndsmarkedet vil utvikle seg, det er absolutt mulig å tjene penger også her, og jeg ser ingen begrensninger. Nye modeller kommer stadig oftere og innovasjonstakten øker. De som vil ha det nye kjøper det, mens de som ønsker et brukt og rimeligere produkt kan velge det, sier Sønsterud.

– Da du begynte som finansdirektør i 2017, var det lagt et løp der du skulle ende som konsernsjef?

Sønsterud ler.

– Det sto ikke skrevet i kontrakten, men det ble i intervjufasen nevnt som en mulig karrierevei.

– Hva trives du best med?

– Jeg var finansdirektør i 15 år, mens jeg bare har vært konsernsjef i ett år. Dette er en mye mer utadvendt rolle, både på godt og vondt. Du treffer mange flere mennesker som toppsjef, både blant de 12.000 ansatte men også blant samarbeidspartnere, leverandører og kunder. Dette er en morsom dimensjon. Som finansdirektør og strategiansvarlig er du med som co-pilot, det er noe annet å sitte på toppen med det endelige ansvaret.

Blitt et kjent fjes

– Det er litt deilig, også?

– Litt deilig, og litt skremmende. Du føler ansvaret for hele organisasjonen og alle ansatte, med store beslutninger som skal tas. Du er ikke alene om dette, vi er en ledergruppe, samtidig har du det siste ordet. Posisjonen medfører også at alle følger med på hva du gjør. Som finansdirektør kunne jeg gå inn i en butikk uten at noen ante hvem jeg var. Det har vært uvant at alle fra én dag til den neste visste hvem jeg var, og noen ganger skulle jeg ønske at det var som før. Det er ikke bare fint å være i søkelyset hele tiden, ler Sønsterud.

– Du er selv hentet inn til selskapet fra en annen bransje. Er det fortsatt mange i Elkjøp-ledelsen som har arbeidet seg opp fra lager eller butikk?

– Det er mange som har gått gradene i selskapet. For eksempel har alle de fire landssjefene begynt i butikk.

– Har dette noen verdi?

– Det er absolutt en styrke at de har erfaring fra de ulike nivåene i konsernet. Jeg var selv to dager i butikk under Black Week, og det var nyttig å kjenne på hva dette krever. Ledelse handler om å håndtere mennesker, og denne erfaringen får man i butikk. Samtidig er det nyttig for oss som selskap å kombinere dette med erfaring fra andre bransjer eller en mer akademisk bakgrunn.

Snart halve Dixons Carphone

– Hvordan fungerer konsernledelsen, med et nordisk hovedkontor og de ulike landene?

– Jeg synes det fungerer veldig bra! ler Sønsterud.

– Vi hadde tidligere to ledergrupper, der landssjefene kun var med i den utvidede ledergruppen. Ett grep jeg tok, var å slå disse sammen til én ledergruppe.

– Hvilken status har Elkjøp hos eierne i Dixons Carphone?

– Den er veldig god. I Storbritannia har de hatt sine utfordringer, blant annet i forbindelse med Brexit, og de har tatt noen grep der de blant annet har redusert antall butikker for å være rustet til fremtiden. De gjør mye likt med oss i Norden, og har blant annet har tatt inn tele i varehusene gjennom fusjonen med Carphone. Elkjøp Nordic har en solid posisjon hos Dixons Carphone, og får god støtte fra dem. Vi står snart for halvparten av omsetningen, mye av det vi tjener går tilbake i den nordiske virksomheten, så vi har en betydelig kapital som kan investeres. Også Dixons Carphone er markedsleder, og England er et marked som tradisjonelt ligger foran, for eksempel på netthandel. Hos dem skjer rundt 40 prosent av handelen på nett, mens denne hos Elkjøp i Norden ligger på 15-20 prosent. De har kriget mot Amazon i mange år, og det er en styrke at vi her kan lære av dem.

Amazon kommer

– Hvilke grep tar dere for å møte konkurransen fra Amazon, hvis eller gjerne når de kommer til Norden?

– Som nevnt høster vi erfaringer fra Dixons Carphone. Samtidig er Amazon et selskap under utvikling, de er ikke bare et selskap men en markedsplass, og vi forbereder oss på hvordan vi skal forholde oss til dem.

– Hvor mye krefter bruker dere på dette?

– Mye gjør seg selv, ved at vi hele tiden arbeider med å gjøre Elkjøp bedre. Vi er en omnikanal-aktør, med både fysiske butikker og nettbutikker, og vi skal hele tiden hjelpe kundene, også etter at produktene er levert. Her ligger vår styrke. Vissheten om at Amazon vil komme er også en motivasjon for at vi raskt ønsker å bli bedre. De er kjempeflinke på frakt hjem til kunde, kommunikasjon og sortiment, men det er også vi. Hos oss kan du sømløst handle i butikk og på nett, og vi skal ha rask levering. I tillegg har vi lokal tilstedeværelse, med mennesker som kan hjelpe kundene der de er, også hvis produktet må repareres. Fra andre marked vet vi at klikk og hent-løsningen er en svært effektiv måte å møte konkurransen fra Amazon. Vi har 420 butikker, der man kan handle på nett og hente produktet etter én time. Kanskje får vi redusert denne tiden til 15 minutter, og spørsmålet er da hvorfor kunden skal bestille noe hos Amazon. I våre butikker kan du i tillegg få hjelp og råd, og samtidig kanskje kjøpe andre varer og tjenester. Stort sett i hele Norden har du en Elkjøp-butikk i nærheten, og Amazon vil aldri kunne levere på denne måten utenfor hovedstedene. I Australia, for eksempel, har Amazon en markedsandel på bare fire prosent, og vårt motstykke der sier at deres svar på konkurransen nettopp har vært klikk og hent. Det er her vi vokser mest, og dette vil være en godt etablert tjeneste i det nordiske markedet i god tid før Amazon kommer, sier Sønsterud.

Mange taper penger

– Med din bakgrunn fra bilbransjen; hvordan opplever du konkurransen i elektronikkbransjen?

– Den er tøffere, siden vi her konkurrerer på helt like produkter. Det er mange aktører som synes dette er en kul bransje, det er mange som taper penger, men de gir seg ikke. Det er fint, siden det driver oss videre at vi har gode konkurrenter. I bilbransjen er det ikke det samme når Toyota konkurrerer mot Volkswagen, og det kanskje er følelser som styrer kunden. Hos oss må vi levere noe annet i tillegg, som på kundeservice og handleopplevelse. I bilbransjen har de dessuten ikke prismotorer på nett som en tilsvarende faktor som i elektronikkbransjen.

– Du har allerede sagt litt om det, men hvilke grep kommer Elkjøp til å ta fremover for å styrke sin posisjon?

– Først og fremst vil vi bli enda bedre på omnikanal, der vi utnytter styrken som ligger i et stort antall butikker og ansatte som hjelper kundene til å ta riktige valg, bruke og reparere produktene. Vi tror det går i retning av flere abonnementsløsninger som gir kundene fleksibilitet. Smarthjem muliggjør en slik strategi, der alle produkter snakker sammen, ikke minst når 5G-nettet er på plass. Selv om produktene blir smartere må de settes opp. Mange vil trenge hjelp til dette, og der skal vi være. Dette må vi levere sømløst, og med Amazons inntog vil dessuten kundenes forventninger til oss stige ytterligere. I markedene der Amazon er kommet inn, har man sett at andelen til netthandelen har gjort hopp.

Signingsferden utsatt

– Hvor har Elkjøp mest å hente?

– På den sømløse handleopplevelsen. Vi arbeider også med et nytt og stort IT-system, og er allerede gått skarpt i Danmark, der hele butikksystemet er byttet ut. Vi bytter også ut systemet for hjemmelevering og kundesenter, og skal også bytte ut hele plattformen for nettbutikken. Dette vil gi oss en felles plattform der vi kan følge kunden hele veien, både i butikk og på nett.

– Hvorfor startet dere denne utrullingen i Danmark?

– Det var enklest der, siden vi der kun har kjedeeide butikker. Vi gjorde skiftet i Danmark midt under koronaen, uten fysisk tilstedeværelse, og det er vi utrolig fornøyde med. Her gjorde hele organisasjonen en kjempeinnsats.

– Har du selv vært ute på signingsferd i butikkene?

– Jeg har selvsagt besøkt alle landene og en del butikker, men den planlagte rundturen i vår ble utsatt på grunn av koronakrisen.

– Dere hadde en salgsvekst i begynnelsen av koronakrisen. Er det grunn til håp om ytterligere vekst fremover?

Trygg havn i krisetider

– Det er det store spørsmålet. Det selges fortsatt veldig bra, med jevn vekst i alle land og de fleste kategorier. Årsaken er at folk har mindre annet å bruke pengene på, siden mye har vært stengt og det ikke har vært snakk om feriereiser til utlandet. Den store usikkerheten er hva som skjer på litt lengre sikt, hvis det fortsatt er mange permitterte og arbeidsledige. Da vil flere få mindre penger å rutte med, og det vil påvirke oss som selger kapitalvarer. Samtidig vil færre feriereiser føre til at en større andel av lommeboka kan brukes på produktene og tjenestene vi selger, inkludert hjemmekontorløsninger. En slik situasjon byr både på utfordringer og muligheter, og her har vi et trygt fundament. Nå har jeg ikke vært i Elkjøp i mer enn tre år, men jeg vet at også i krisetider står Elkjøp seg veldig godt. Dette henger nok sammen med at vi oppleves som en trygg havn. Vi er den største aktøren, og folk vet at de kan stole på Elkjøp. Derfor klarer aktører som oss seg bedre i vanskelige tider.

– Hva vil du til slutt si til egne medarbeidere, konkurrenter og leverandører, som leser dette første intervjuet med deg i bransjebladet?

– Jeg vil benytte anledningen til å takke alle ansatte, både for innsatsen deres generelt men de senere ukene spesielt, for hvordan de har brettet opp ermene og arbeidet sammen som et lag. Det er usikre, men samtidig spennende tider, med nye muligheter. Nye teknologier, som 5G og smarte hjem der produktene snakker mer sammen, gir oss som bransje mange muligheter, der folk arbeider fra ulike steder – ikke bare kontoret. Amazon er en fin utfordring, som hever lista. Kundenes forventninger stiger, og gjør at vi er enda mer på tå hev for å levere det kundene forventer.