ELKJØP INGEN SOVENDE BJØRN

Det sier konsernsjef Jaan Ivar Semlitsch i Elkjøp Nordic, når fagbladet Elektronikkbransjen møter ham ved hovedkontoret på Lørenskog. Dette intervjuet skal mest handle om Elkjøp og bransjen, men vi kommer også litt innom sjefen som har ledet konsernet siden 1. januar 2013. Det vil dessuten vise seg at vi alle eier en liten del av elektrogiganten.

– Hva er den viktigste oppgaven din?

– Å ha dyktige og motiverte folk i hele organisasjonen, at de er på – eller «on» som vi sier, er kanskje det aller viktigste. At de er engasjerte og lojale, som gjør at det blir gode kundemøter. Det høres enkelt ut, men er ganske vanskelig.

– Hvordan gjør du det?

– Vi passer på at vi er fleksible og raske, selv om vi er store. At vi ikke tar en eneste kunde for gitt, at vi alltid snakker om kunden og hvordan vi kan gjøre hennes eller hans kundeopplevelse best mulig. Dette handler om at vi går i samme retning, at alle er motivert, og ønsker å ta alle salg. Det ligger ingen ordrebok og venter fra dag til dag, sier Semlitsch.

Når vi kommer inn på direktørkontoret, etter å ha blitt møtt i resepsjonen av assistenten han deler med resten av ledergruppen, er noe av det første han gjør å vise oss en video på mobiltelefonen. «Elkjøp TV News» publiserer Semlitsch på Workplace by Facebook, der han har alle de 12.556 medarbeiderne i Elkjøp Nordic i gruppen.

– Minst én gang i måneden sender vi ut en slik video til alle ansatte, der vi sier litt om hvordan det går. Vi snakker alltid om kunden, og forteller om spesifikke prosjekter vi arbeider med. Workplace har siden vi tok verktøyet i bruk på nyåret 2016 vært med på å gi et godt engasjement. Her finner alle ansatte alt, tilpasset en hverdag med mobile enheter, sier Semlitsch.

Hovedkontoret flytter

Elkjøp Nordic ligger i nabobygget til Elkjøp Norge og Elkjøp Megastore Lørenskog. Den 1. august flytter derimot det nordiske hovedkontoret med sine 270 ansatte til Nydalen.

– Trenger dere mer plass til flere ansatte?

– Nei. Vi klarer oss veldig godt med dagens bemanning, men kanskje blir det andre arbeidsoppgaver og behov for nye kompetanser.

– Har det noen betydning at det blir en liten avstand mellom Elkjøp Nordic og Elkjøp Norge?

– Vi tror det bare blir positivt. Det er noen ganger man tar Norge for gitt, fordi vi sitter så nær hverandre. Vi er veldig oppmerksomme på Sverige, Danmark og Finland, og i enkelte sammenhenger kan vi komme tettere på Norge ved at møtene må avtales litt mer formelt. Når vi flytter til Nydalen får vi dessuten en Elkjøp Phonehouse-butikk i samme bygg, og vi kommer tett på Lefdal Storo slik at vi beholder nærheten til butikkene, noe som selvsagt er veldig viktig, sier Semlitsch.

Han understreker at hovedårsaken til at de flytter er en mer praktisk lokalisering, også med tanke på rekruttering, samt at de får lokaler som er designet for selskapet.

– Det er et nybygg med åpne landskaper, mer moderne og spennende, der vi får enda mer arbeid på tvers.

– På tvers?

– Ja, det er noen ganger slik at én kategori arbeider med én ting og en annen med noe annet. Ved at vi åpner opp får vi mindre siloer. I verden rundt oss flyter ting mer sammen. Det å ha effektiv kommunikasjon, om det er på kontoret eller via Workplace by Facebook, blir bare viktigere og viktigere. Lagarbeid og fellesskap står høyt på agendaen.

Justert bedriftskultur

– Elkjøp har en bedriftskultur som har bygd seg opp over ganske mange år. Har denne endret seg?

– Vi har bevart veldig mye av det som er bra. Vi er opptatt av engasjement og drivkraft, at vi er kostnadsbevisste og fokusert på å levere det vi skal i forhold til eierne våre, og vi har bygd videre på effektivitetskulturen. Det vi har lagt til på toppen er enda mer kundefokus. Tidligere hadde vi god omsetning og inntjening. Nå har vi i tillegg godt kundefokus. Internt har vi det som heter «What matters to you, matters to us» i forhold til kunden, noe som ikke var så uttalt tidligere. Det å selge for enhver pris har vi beveget oss litt bort fra, og vi måler kundetilfredshet på en helt annen måte enn tidligere.

Semlitsch har drøyt fire år bak seg i sjefsstolen i Elkjøp Nordic.

– Er endringene du beskriver noe du har tilført?

– Jeg håper jeg har tilført noe på kunden og kundereisen, og håper jeg også har tilført en del på den digitale veksten vi har hatt. Det har vært viktig for meg at jeg ikke skulle ha et hundredagersprogram. Elkjøp har vært og er en solid bedrift med en solid kultur, så ville vært feil å snu opp ned på denne. Men, vi har gradvis utviklet oss, fra en veldig god base med mange dyktige medarbeidere.

– For noen år siden hadde dere et møte med alle leverandører, der dere nærmest åpnet Elkjøp?

– Dette var før jeg begynte, men det er riktig at vi er blitt et åpnere system. Verden er blitt mer åpen. Det å holde ting hemmelig er litt gammeldags i den digitale alderen vi er i, der alt flyter og henger sammen. Vi er mye mer åpne med leverandørene enn vi har vært tidligere, også når det gjelder å dele data. Så lenge man har tillit til hverandre, gir felles innsikt alltid bedre resultater. Stort sett er åpenhet bra. Faktabaserte beslutninger er viktigere enn tidligere, det går ikke som tidligere så mye på intuisjon.

Odd Reitan og Ole Vinje

– Fra din tidligere karriere; fra hvor vil du si du har tatt med deg mest inn i Elkjøp?

– De to viktigste milepælene er nok Rema og Statoil detaljhandel. Fra Rema har jeg med meg det å ha et enkelt og tydelig konsept, der man ikke kompliserer for mye. Konsulenttiden min de første seks årene etter utdanningen var også viktig, med å tenke både strategi og gjennomføring – og ikke bare det ene eller det andre. Da fikk jeg arbeide med mange ulike bedrifter, og lærte både hva som var bra og dårlig. I Rema var Odd Reitan en viktig inspirasjon. En annen jeg har arbeidet med, som jeg setter høyt, er Ole Vinje i Komplett-gruppen. De er begge jordnære, gentlemen, dyktige med godt humør og flinke til å motivere.

– Du satt også som administrerende direktør i Expert Danmark?

– Det stemmer. Jeg var utleid for mange år siden, såkalt «Management for hire», og jeg var også konsernsjef i Plantasjen i perioden mellom Statoil og Rema.

– Hvilket inntrykk hadde du av Elkjøp før du begynte her?

– Det første som slo meg da jeg begynte var at det var en del likhetstrekk i forhold til Rema, med dyktige medarbeidere og et tydelig konsept. I Rema skal man ha det morsomt og lønnsomt, og slik er det også hos oss; «Work hard, play hard». Men, i Elkjøp var folk enda mer sultne. Det tror jeg er fordi konkurransen er mye hardere, og marginene tøffere.

– Da er vi inne på de to bransjene; dagligvare og elektro. Hva er forskjellene og likhetstrekkene?

Forbi dagligvare

– Det er tre ting jeg synes er svært ulike; som nevnt er konkurransen hardere innen forbrukerelektronikk. Her er det dessuten mer innovasjon, som gir mer vekst, fordi det er globale leverandører med store ressurser. Det tredje er at digitaliseringen innen forbrukerelektronikk er kommet mye lenger, både i forhold til hva vi selger men også hvordan vi er satt opp. Innen dagligvare er det litt mer traust og tradisjonelt.

– Men likevel er det slik at folk har et nærmere forhold til dagligvarebutikken sin?

– Du er selvsagt oftere inne i en dagligvarebutikk. Melk og brød må folk alltid ha. Men det er blitt slik at du nesten ikke klarer deg uten en smarttelefon, et nettbrett eller en PC, så produktene våre er blitt veldig viktige i folks hverdag. Som en stor aktør er vi opptatt at det ikke bare handler om å selge et produkt, men også om å løse et problem og gjøre hverdagen enklere. Men det er fortsatt slik at kundene ikke besøker oss hver dag eller hver uke; de er vel i snitt innom oss tre-fire ganger i løpet av et år – og mye oftere inne på nettsiden.

– Dagligvare omsetter for litt mer enn forbrukerelektronikk ...

– Jeg tror de omsetter for rundt 130 milliarder, mens vår bransje i Norge ligger på rundt 35 milliarder ifølge tallene til Stiftelsen Elektronikkbransjen. Vi er vel sammen med byggevare den nest største bransjen i Norge.

– ... er det fortsatt slik at de ligger foran på system og logistikk?

– Dette er interessant. Vi har rekruttert noen fra dagligvare, som arbeider med space management (hylleadministrasjon, red. anm.) og automatisk varepåfylling. De har vært hos oss i seks-sju år, og sier dagligvare da de begynte lå langt foran. Nå er situasjonen ifølge dem det motsatte; at vi ligger foran også her. Det kan selvsagt være de sier dette fordi synes de gjør en bra jobb! ler Semlitsch.

Må tenke helhet for kunden

Han dro tidligere ofte dro til Storbritannia for å se hvordan de store varehusene som Tesco og Asda gjorde det.

– I 2012 så vi at det hadde snudd; norsk dagligvare hadde kommet lenger på mange områder. Hvis en bransje står for mye stille i forhold til andre bransjer som er i utvikling, blir du fort tatt igjen. Konkurranse, innovasjon og behovet for å tenke kreativt i vår bransje gjør at vi ligger ganske langt fremme.

– Er det områder elektronikkbransjen fortsatt har noe å hente?

– Som bransje må vi være gode til å løse kundens problemer, og ikke bare selge et produkt. Vi må tenke helhet, med service og installasjon. Her har vi som bransje, ikke minst inkludert Elkjøp, kommet ganske langt, men jeg opplever at vi har mer igjen. Samtidig som produktene blir enklere, blir de mer kompliserte siden stadig mer henger sammen.

Norsk franchise best

– Du nevnte tidlig kundefokus. Hvis du ser for deg et sted i Norge med en stor Elkjøp-butikk og en mindre forhandler; hvem er flinkest på dette?

– Vi gjør «happy or not»-målinger hver dag, i alle varehus i Norden. I snitt er 90 prosent av kundene fornøyd eller veldig fornøyd. De som scorer høyest i Norden, er norsk franchise, med 95. Den lokale kjøpmannen er veldig dyktig med kunden, og ligger foran de kjedeeide varehusene. Men, intern konkurranse er fint! Vi har noen handlere som noen uker ligger på indeks 100, der alle som går ut trykker på fornøyd-knappen. Da utgjør de en forskjell. Hvis de blir borte fra bygda eller byen, blir de savnet. Jeg sier av og til litt på fleip at hvis det ikke lenger var noen Elkjøp eller Lefdal, skulle folk bli så lei seg at det var flere i sørgemarsj opp Karl Johan enn det er jublende folk der på 17. mai! Vi skal utgjøre en forskjell, og løse kundens problem. Men, for å svare på spørsmålet ditt, har de lokale handlerne godt grep om markedet.

– Er det mulig for et kjedeeid varehus på et større sted å få et like godt resultat på målingene deres?

– Definitivt. Vi har også store og kjedeeide varehus som ligger på 95 prosent, mens snittet hos de handlereide ligger på det samme. Vi har et større spenn på kundetilfredsheten i kjedens egne varehus, og det dreier seg veldig mye om varehussjefen og medarbeiderne – som utgjør en utrolig forskjell.

Varehussjefen er viktig

Konsernsjefen er tydelig på at varehussjefen spiller en svært viktig rolle i selskapet.

– Våre store varehus er store bedrifter, med over 100 ansatte – opp til 150. Du skal være en dyktig leder, og hele tiden tenke både ansatte og kunder. Det stilles andre lederkrav til varehussjefen i dag enn for ti år siden; de må klare mye mer.

– Fra hvor henter dere varehussjefene?

– Veldig mye internt, det er vi stolte av, og vi har et eget opplæringsprogram. I åtte av ti tilfeller kommer de fra egne rekker, gjerne i ung alder – rundt 30 til 35 år. Vi har også gode resultat med folk som har vært lenger i systemet, eller kommer utenfra. Jeg er tilhenger av å forfremme folk tidlig. For eksempel er vår nye Norges-sjef, Fredrik Tønnesen, 33 år. Han har gått gradene og vært avdelingsleder, varehussjef og salgssjef, og var sist nordisk kategoridirektør for kjøkken.

– Hvor viktig er det at dere rekrutterer varehussjefer utenfra?

– Det kan være en fordel at de kommer fra andre bransjer, for å få litt påfyll og inspirasjon. Vi har gode erfaringer med å hente folk fra dagligvare- og byggevarebransjen, men fortrinnsvis innenfor handel. Det har vært færre fra egen bransje.

Expertmigrasjon ga motivasjon

– Det har vært en periode med stor forflytting av folk fra kjedeledelsen deres til Expert?

– For det første synes vi all konkurranse er kjempebra; da skjerper vi oss. Det var noen som sluttet hos oss, spesielt for fire år siden. Det gjorde at våre medarbeidere ble enda mer sultne, og vi fikk interne forfremmelser som følge av dette. Sett i bakspeilet har det gitt oss en enda mer motivert organisasjon, og vi har vokst med ni milliarder de siste fire årene. Litt av årsaken er det vi nå snakker om. Når det er sagt, har vi mistet veldig få varehussjefer, og vi har en høy lojalitet i egne rekker. I dag har vi 409 varehus, og det er færre enn ti varehussjefer som har sluttet de seneste fire årene.

– Et ledende spørsmål er hva det sier om Elkjøp som bedrift, når dere hadde så mange juniorer som sto klare til å rykke opp i kjedeledelsen?

– Jeg vil ikke kalle dem juniorer, siden mange av dem hadde mye erfaring. Men det viser at vi har mange talenter å ta av. Tønnesen var en av disse; han rykket opp for fire år siden. Endring er sunt. Når du lukker én dør, åpner du en annen. At vi har konkurranse er litt flåsete sagt en gavepakke for oss, siden det skjerper oss internt. Det er bra å ha ytre fiender i stedet for å fokusere på interne ting.

– Hvor sterk er konkurransen fra andre aktører i Norge?

– Jeg opplever den som veldig stor. Det er alle type aktører, både nasjonale og internasjonale. Jeg vil påstå at dette er en av bransjene med hardest konkurranse.

– Og da er det leverandørene som blør?

Partner med leverandørene

– Mitt inntrykk er at mange leverandører også har god inntjening, hvis du for eksempel ser på Samsung, LG og Apple. Vi er en av de få detaljhandlerne som tjener penger, og vet at mange av konkurrentene har moderate overskudd eller store underskudd. Det er en krevende bransje, slik sett. Volum og vekst er veldig viktig; det er et stadig marginpress.

– Hvilke tanker har du som konsernsjef om forholdet Elkjøp har til leverandørene?

– Vi ønsker i stadig større grad partnerskap, og ikke lenger så mye rene transaksjoner. Vi vil utvikle ting over tid, arbeide tett sammen, og jeg opplever at dette er noe også leverandørene ønsker; at vi er solide partnere begge veier. Dette bruker vi mye tid på. Generelt opplever jeg leverandørene som veldig dyktige, med god kvalitet på produktene. De er flinke til å stille opp, og stort sett fungerer også logistikken veldig bra.

– De mindre leverandørene sliter kanskje mer enn de store?

– Det å være en liten leverandør kan være krevende, siden du plutselig skal levere store volumer. Kunden venter ikke på en vare hvis den ikke kommer, i hvert fall i mye mindre grad enn tidligere. Å være en liten leverandør i dag er nok tøffere enn for fem til ti år siden, siden det meste er blitt mer strømlinjeformet. Vi forsøker å være aktive selv når det gjelder å finne nye produkter, og er villige til å ta en risiko.

Oslo vs. Stockholm

– Det er et pussig fenomen i Norden at de store innkjøperne sitter samlet geografisk i Oslo-området, mens de fleste leverandørene har et nordisk hovedkontor i Stockholm. Hva tenker du om dette?

– Vi liker best at leverandørene kommer til oss, og vi får besøk både fra Korea og USA. Det synes vi er litt stas, og en effektiv måte å arbeide på. Vi har mange svenske og danske medarbeidere, som pendler til Oslo, men har de fleste møtene med leverandørene her ved hovedkontoret. Slik sett er det uproblematisk for oss hvor leverandørene holder til, men det er klart; ingenting er bedre enn en norsk leverandør som er dyktig.

Egne merker kun supplement

Semlitsch har som nevnt bakgrunn fra Rema, som administrerende direktør i Rema industrier, der han hadde ansvar for kjedens egne varemerker. Elkjøp har også egne varemerker, noen av disse i samarbeid med Dixon Carphones.

– Hvor viktig er de egne varemerkene for dere?

– Hovedstrategien med kjente varemerker til lavere priser vil alltid ligge i bunn. De egne varemerkene skal være et supplement, innen tilbehør eller enkelte kategorier. Spesielt våre norske kunder elsker kjente merkevarer. Derfor ser vi nå at Rema kanskje har gått litt for langt, når man ser engasjementet rundt Hansa, Nora og Mack. Dette er det viktig å ta på alvor.

– Ligger det en læring her for dere?

– Ja. For oss er det veldig viktig at vi utvikler oss sammen med gode merkevareleverandører. Det er viktig at vi tilbyr produktene kundene vil ha.

Vi trekker frem historien til den norske leverandøren TT Micro, som måtte tilbakekalle 40.000 Pinell-radioer på grunn av et brannfarlig batteri.

– Hva om dette hadde vært en av Elkjøps egne Sandstrøm-radioer?

– Vi har nøyaktig de samme kravene. Vårt Hong Kong-kontor er veldig strenge på dette området, og følger de samme rutinene som merkevareleverandørene.

– Ville det svidd hardere for dere hvis det var deres eget varemerke?

– Du skal i hvert fall ha vel så høye kvalitetskrav til din egen merkevare. Derfor ser vi at det i noen tilfeller er mer formålstjenlig med en god merkevare.

Oppvekst i Drammen

Jaan Ivar Semlitschs mor er norsk og hans far var kanadisk. Han er født i Canada, men kom til Drammen da han var et halvt år gammel.

– Hvordan har bakgrunnen preget deg?

– Jeg hater arroganse, opplever meg selv som jordnær, og fungerer ikke i organisasjoner som er arrogante og svulstige. Tenker på meg selv som en enkel gutt fra Drammen, som spilte fotball i oppveksten. Siden 2000 har jeg bodd på Stabæk i Bærum; der endte vi siden det er midt mellom Drammen og barndomshjemmet til kona i Ås.

Konsernsjefen har tre barn, på 17, 14 og 9 år, og er aktiv med dem innen både håndball og fotball. Han er sportsinteressert, og sitter i styret til Swix.

– Jeg løper Oslo maraton hvert år, så da har jeg et mål å sikte mot.

– At sjefen løper maraton, har det ført til at flere i konsernledelsen gjør det samme?

– Det er bare tre-fire av oss, så vi får se om vi får med flere. Men vi har flere interne konkurranser, og skal delta i Nydalen-løpet når vi flytter dit. Alle avdelinger har dessuten gått en tur til Ullevålseter, og vi forsøker å oppmuntre til å en sunn livsstil. Men det er viktig å si at dette er opp til hver enkelt, ler Semlitsch.

Tre styreverv

Født i 1971 som han er, er han blitt 45 år gammel. Han flyttet fra Drammen da han var 18, og var et år ved Kystartilleriet i Nord-Norge. I 1991-1995 studerte han ved Norges Handelshøyskole i Bergen, og var som en del av dette i 1994 på MBA-utveksling ved Northwesten University i USA. I 1995, da han var 23 år, begynte han å arbeide som rådgiver i konsulentfirmaet McKinsey&Company. Her arbeidet han mye med handel i Norden, og han var også et år ved selskapets London-kontor.

I 2001 til 2004 var han som nevnt utleid som administrerende direktør i Expert Danmark, siden hadde han ansvaret for Statoils detaljhandel i Europa, og i 2007 til 2009 var han konsernsjef ved Plantasjen. Frem til han i januar 2013 ble konsernsjef i Elkjøp Nordic, var han administrerende direktør i Rema industrier.

I tillegg til styrevervet i Swix, sitter Semlitsch i styret i DNB, og han vil snart gå inn i styret i Stiftelsen Elektronikkbransjen, som er utgiver av fagbladet Elektronikkbransjen.

– Dette er nok i forhold til den jobben jeg har. Swix er interessant sett fra leverandørsiden, DNB i forhold til alt som skjer i norsk økonomi, og Stiftelsen Elektronikkbransjen er et viktig talereør for hele bransjen og får frem dagsaktuelle saker på vegne av oss alle, sier Semlitsch.

Alle eier Elkjøp

– Regnskapsåret deres avsluttes 1. mai. Hvordan ligger dere an?

– Vi passerer 35 milliarder kroner i omsetning, og får nok en inntjeningsrekord siden vi går over milliarden vi alltid streber etter. Vi har også et mål om en kundetilfredshet på 91, sier Semlitsch.

– Hvilket forhold har dere til de britiske eierne i Dixon Carphones?

– Vi får operere veldig selvstendig. Årsaken er at vi leverer i forhold til både omsetning og inntjening. Slik har det vært siden 1999, så våre eiere er fornøyd. Vi står for cirka 30 prosent av gruppens omsetning og inntjening. I motsetning til 2008-2009 gjør de det også bra i Storbritannia, og de leverer store overskudd. Årsaken er at nr. 2-spilleren der er forsvunnet, fusjonen mellom Dixon og Carphones har gitt gode kostnadseffekter, og de har en dyktig sjef.

Dixon Carphones Ltd. er notert på London-børsen, og er blant Storbritannias største selskap med en markedsverdi på cirka 40 milliarder kroner. Største eierpost er fem prosent, og blant eierne finner man mange fond - som det norske oljefondet med tre-fire prosent.

– Dermed er vi alle inne på eiersiden! ler Semlitsch.

Sverige vil gå forbi

– Når det gjelder omsetningen i Norden, hvordan er denne fordelt?

– Norge og Sverige står for ti milliarder hver, og kniver om å være størst. Danmark har seks og Finland fem milliarder.

– Vil det forbli slik?

– Vi vokser veldig på franchise i Sverige, så Sverige vil nok over tid blir større enn Norge, også fordi dette er et større marked. Vi kommer til å fortsette veksten i Danmark og Finland, men det skal godt gjøres at de blir større enn Norge.

– Hvordan har det vært å implementere Elkjøps bedriftskultur i de andre landene?

– Den er veldig lik, og årsaken til dette er at vi har hatt en organisk ekspansjon, stein for stein, siden vi i 1994 først kom inn i Sverige. Vi er ikke bygd opp via oppkjøp, men varehus for varehus. Slik sett er vi heldige; at vi gjennom 55 år gradvis har bygd oss opp. Mange selskap sliter med å få én kultur, siden de har vokst gjennom stadige oppkjøp. Da tar det tid.

– Hadde du noe forhold til Elkjøp før du begynte her?

– Jeg har i mitt voksne liv alltid handlet på Elkjøp Skøyen, så det har vært min favorittbutikk. Her har jeg alltid fått god service.

Effektiviserer videre

– Er du ofte ute i butikkene selv?

– Jeg forsøker å være veldig mye ute, og lykkes mer med det her i Norge enn i de andre landene. Hver gang jeg besøker de andre landene legger jeg alltid inn besøk i varehusene, og det er utrolig viktig at man ikke blir distansert og fjern. Dette er hele det nordiske hovedkontoret opptatt av; mange har gått gradene internt og liker pulsen og lukten av sagmuggen.

– Er det ikke en håpløs oppgave å besøke alle 409 varehus?

– Du klarer aldri å rekke over alt, så det gjelder å tidlig sette av tid i kalenderen. I juni skal jeg for eksempel fire dager til Nord-Norge og møte alle franchisetakerne der, og i september skal jeg til Island. Her kommer Workplace by Facebook inn, ved at jeg enkelt og raskt har anledning til å nå ut til alle, sier Semlitsch.

Han gir seg selv stikkordet effektivisering, og fortsetter:

– Hovedlageret vårt i Jönköping i Sverige er blitt automatisert med roboter. Vi gjør regnskapsføringen vår i Brno i Tsjekkia fordi det er et lavkostland, og vi strømlinjeformer kundesenteret vårt ved å samlokalisere dette i Danmark. På den ene siden er kunde og vekst viktig, på den andre siden er kostnadsfokuset. Vi må klare begge deler. Vi vet at alle vil ta oss, siden de ser litt opp til markedslederen. Derfor er det viktig å aldri slappe av, og ikke være en sovende bjørn men et sultent dyr. Å være kostnadsbevisste er viktig, siden vi lever i en verden med stort marginpress.

– Ny teknologi blir ofte sagt å være et viktig element for vekst i bransjen. Satser dere også på nye kategorier?

Større enn Ikea

– Vi vokser spesielt innen tre områder. Innen kjøkken er vi nummer to i Norge, og vi solgte i uke 8 solgte mer kjøkken enn Ikea her i landet. Det vil ikke folk tro, og vi har hatt en voldsom vekst her. Et annet område er forretningsmarkedet, også med små og mellomstore bedrifter, der vi for eksempel leverer alt av mobiltelefoner til Sparebanken 1 og alt av vaskemaskiner til Forsvaret. Det tredje området er tjenesteleveranser, som vi kaller Knowhow, der vi også eier verkstedkjeden Infocare og hele reparasjonsbiten.

– Hvor mye omsetter dere for her?

– Forretningsmarkedet og tjenestesegmentet ligger begge på rundt tre milliarder, mens kjøkken nærmer seg én milliard. Til samme utgjør disse områdene altså nesten sju av de 35 milliardene vi omsetter for, og vi tar stadig markedsandeler og har en sterk vekst i alle tre.

– Hvilket fokus er det på disse områdene i varehusene?

– Vi har egne forretningsavdelinger i varehusene og en sentral avdeling i hvert land. Vi har salgssjefer på kjøkken i hvert land samt egne kjøkkenselgere i varehusene, det samme gjelder Knowhow-avdelingen.

– Hvor langt er dere kommet med implementeringen av kjøkken i varehusene?

– Det er stort sett på plass hos alle, men vi mangler fortsatt noen i Norge, Danmark og Finland.

– Hva tenker dere om nye kategorier?

Markedsplassen kommer

– For det første utvider vi sortimentet på nett, innen alle kategorier. Det kan vi gjøre som følge av robotlageret vårt i Jönköping. Det gjelder å se nye muligheter hele veien, spesielt opp mot jul, men også resten av året. Vi tror dette med smarte hjem kommer, sikkerhets- og alarmsystemer, samt nye innovasjoner i de tradisjonelle kategoriene som også er med å drive veksten. Vi opplever dessuten at det er mye innovasjon innen hvitevarer.

– Du tar for sikkerhets skyld med alt?

– Absolutt! skrattler Semlitsch.

– Hva med markedsplassen, der dere åpner nettbutikken for eksterne aktører? Da vi skrev om denne i fjor høst sa du at dere skulle investere 100 millioner kroner i dette over tre år, og planen var at den skulle være på plass før jul.

– Den kommer i andre kvartal. Veksten har vært så stor på egen kjøl, og vi utvider også vår egen produktbredde kraftig i første kvartal, så vi har gjort noen mindre justeringer når det gjelder tidspunktet for lansering.

– Skal alle kundene deres fortsatt kjøpe forsikring?

– Det er viktig å selge forsikring når det er viktig for kunden, i tilknytning til et produkt der det er formålstjenlig. Her endret vi strategien for fire-fem år siden.

– Dere drev tidligere Electroworld i Tsjekkia og Slovakia. Hvorfor har dere trukket dere ut her?

– Vi solgte oss ut for tre år siden, og det er vi veldig glade for. Det var noe helt annet å drive i så liten skala, det tok mye fokus og vi tapte penger. For oss er det Norden som gjelder, inkludert Færøyene, Grønland og Island. Her er vi markedsleder med franchisetakere. På Grønland har vi seks varehus, siden det er de vanskelig å komme seg mellom byene. På Island har vi også åpnet butikk på flyplassen, slik vi skal gjøre det på Gardermoen.

– Dere har ingen ekspansjonsplaner ut over disse landene?

– Baltikum kan kanskje bli relevant på et eller annet tidspunkt.

Følg oss på Facebook:

https://www.facebook.com/Elektronikkbransjen

---

ELKJØP NORDIC AS

Nordens største handelsforetak innen forbrukerelektronikk og elektriske husholdningsapparater, med en forventet omsetning på rundt 35 milliarder kroner i regnskapsåret som avsluttes 1. mai 2017.

Konsernet har detaljistvirksomhet i Norge, Sverige, Finland og Danmark inkludert Grønland, Finland, Island og på Færøyene, og har følgende datterselskap:

Elkjøp Norge AS, Lefdal Elektromarked AS, Elgiganten AB, Elgiganten Logistik AB, Elgiganten AS, Gigantti Oy, Adiumentum Oy, Nss Financials AS, Epoq Holding AB, Infocare Workshop Holding AS samt eiendomsselskapet Elkjøp Kleiverenga AS.

I Norge har Elkjøp 134 butikker med til sammen 4.050 ansatte, Lefdal 22 varehus og Elkjøp Phonehouse 23 konseptbutikker.

Elkjøp Nordic er eid av det britiske børsnoterte selskapet Dixons Carphone Ltd.

Kilde: selskapets nettsider og proff.no

---