TRIMMET FOR FREMTIDEN

Fredrik Tønnesen (39) tok den 16. mars over toppjobben i Elkjøp Norden etter Erik G. Sønsterud, som da hadde sittet i sjefsstolen siden juni 2019. Tønnesen har gått gradene i konsernet siden han i 2005 begynte som deltidsansatt, og i intervjuet med fagbladet Elektronikkbransjen forteller han blant annet om nedbemanningen selskapet har vært gjennom, hvilken posisjon han ønsker Elkjøp skal ha i markedet, forholdet til det britiske eierselskapet Currys, styrkeforholdet mellom fysiske butikker og netthandel, hans egen karriere i Elkjøp og Lefdal, forholdet til leverandørene, og hva den nordiske opplæringsmessen Campus betyr for selskapet.

Når vi møter Tønnesen den 24. mai, på The Qube på Gardermoen der Campus arrangeres, har han ti uker bak seg som konsernsjef.

Se bildegalleriet nederst

– Det har vært hektisk. Jeg startet 16. mars, og tok etter et par uker i forbindelse med påsken en lenge planlagt ferie med familien. Etter 17 år i Elkjøp vet jeg godt at det er en hektisk periode frem mot sommeren, med Campus og avslutning av regnskapsåret.

– Er det noe du allerede nå kan si er annerledes enn forventet, i rollen som konsernsjef?

– Når du går inn i et rom, legger folk kanskje mer merke til deg. Jeg forsøker å være den samme som for to måneder siden, så forskjellen er ikke så stor.

– Hva var grunnen til at du ble hentet inn som konsernsjef?

– Jeg har tidligere vært sjef i Norge i fem år, og har god erfaring både fra detaljhandelen og fra den nordiske siden, siden jeg de siste par årene har vært driftsansvarlig i Norden. Da våre eiere i Currys ønsket å gjøre en endring, var det meg de spurte internt. For meg er dette en drømmejobb, så jeg brukte ikke lang tid på å takke ja.

– Hvordan vil du beskrive situasjonen for Elkjøp i Norden, sett i lys av de generelle økonomiske utfordringene i samfunnet?

– Det har vært et krevende år, for alle i elektronikkbransjen. Vi hadde lagt bak oss et fantastisk 2020 og 2021, med en god start på 2022, inntil markedet begynte å flate ut og rygge litt. Dette er krevende. Samtidig er det fort gjort å glemme at nettsalget under pandemien økte med 100 prosent. Dette er ikke normalt, selv i Norge, selv om vi er vant til en årlig vekst på tre til fem prosent, når man plutselig ser at markedet øker med 15 til 22 prosent. Det som går opp, kommer til å gå ned. Både i det nordiske og norske markedet handlet folk såpass mye elektronikk under pandemien, at de ikke har handlet like mye de siste 12 månedene. I tillegg kommer inflasjon, renteøkning og strømpriser som ikke akkurat er en bidragsytere til at folk får flere penger disponibelt. Sammen med krigen i Ukraina har dette skapt en brems i markedet. På den gode siden vil elektronikk alltid byttes ut, i det norske markedet kan kundene pante produktene sine både hos oss og andre, og da kan vi selge dem én gang til. Det betyr også at de også ønsker nye produkter, så jeg er ikke så bekymret for elektronikkbransjen over tid. Det kommer til å gå opp igjen, men vi må absolutt være forberedt på tre til seks måneder til med litt tøffere tider.

– Elkjøp har vært gjennom noen endringer de senere månedene, som en konsekvens av det du beskriver?

– Som alle andre måtte vi ta konsekvensen av nedgangen i inntektene, og vi har hatt et kostnadsreduksjonsprogram både ved hovedkontorene og ute i butikkene. Vi har gjort de nødvendige grepene for å sikre at Elkjøp skal være lønnsomt også i fremtiden. Det er alltid tøft å måtte si opp folk, og det har vært krevende for hele organisasjonen. Nå er vi kommet gjennom dette, og vi er et mer lettbent Elkjøp enn for et halvår siden. Dette gjør at vi bedre tåler svingninger i markedet. I gode tider legger man nok litt på seg, med ekstra kostnader, men dette er ikke bærekraftig over tid. Nå er vi et godt trimmet Elkjøp, som er klare for det nye finansåret vi startet i mai. Her på Campus opplever jeg mye engasjement og glede blant de ansatte. Du kan si mye om norsk varehandel, men husk at elektronikk er den kuleste bransjen, der det hele tiden kommer nye ting.

– Den trimmingen du snakker om; kan du si mer når det gjelder antall ansatte, funksjoner og butikker?

– Vi la ned et fåtall butikker i Norge og Sverige. Dette er butikker som hadde vært på listen over tid, kanskje med leiekontrakter som var i ferd med å gå ut, der lønnsomheten ikke har vært så god. Selv om det er en tøff beslutning, må den tas, dersom man over tid ser at en lokasjon ikke er riktig. Når det gjelder de butikkansatte, har vi årlig en naturlig utskifting av disse med 20-25 prosent, siden vi har mange som arbeider på deltid under studiene. Noe av nedbemanningen kunne derfor skje naturlig, men vi har også måttet si opp fulltidsansatte. Dette har vi løst ved at man nå arbeider i flere avdelinger, selv om man er spesialist i én avdeling. På denne måten er vi blitt mer effektive i butikkene, uten særlig dødtid.

– Hva med trimmingen i det nordiske og norske kontoret?

– Her har vi redusert staben med 10-15 prosent. Også her handler det om prioriteringer, der vi har måtte velge bort noe. Vi har vært beinharde og prioritert det vi ønsker å bli bedre på, mens vi på andre områder har sagt at dette ikke er viktig for oss. Når vi er blitt færre ansatte, blir det også mer å gjøre for dem som er igjen. Jeg vil påstå at hele prosessen gikk ganske smertefritt for seg, selv om det var tøft. De tilbakemeldingene jeg har fått, er at de fleste føler de er blitt behandlet med respekt, og at vi har lykkes med å komme frem til gode løsninger.

– Hvilke funksjoner er prioritert, og hvilke er borte?

– Vi har tatt litt over alt, men har prøvd å skjerme det kommersielle mest mulig. Vi lever av å selge varer. På driftssiden har vi sett på om vi for eksempel kan klare oss med tre, i stedet for fire medarbeidere, og om vi kan finne frem til litt forenklede prosesser. Vi har sentralisert enkelte oppgaver, men har også funnet områder der vi kan gjøre mer i butikkene i stedet for ved hovedkontoret.

– Du kommer hit til Campus fra et todagers møte i England. Hvilken posisjon har Elkjøp Norden hos eierselskapet?

– Elkjøp har levert solide resultater til Currys i mange år, og er en viktig del av konsernet, med nesten halvparten av omsetningen. Når vi i Norden nå er i en tøff situasjon, er det en fordel å være en del av et stort konsern, siden det i England har gått mye bedre, både når det gjelder omsetning og resultat. På grunn av størrelsen vår i Norden har vi en god stemme inn i Currys. Britene, og min sjef, har fått en bedre forståelse for det nordiske markedet. Tidligere fikk vi kanskje ikke like mye oppmerksomhet, på godt og vondt, men de er nå godt oppmerksomme på hvor svak den norske kronen faktisk er, og hvordan det påvirker oss som handler omtrent alle varene i euro og dollar. Totalt sett har vi i dag i en sterk posisjon, med solide eiere, som står sammen med oss i denne tøffe perioden.

– Hvordan vil du beskrive konkurransesituasjonen i Norge og Norden?

– Det er ingen bransje med større konkurranse. Å kjøpe en TV i Norge, gitt kjøpekraften vår, er blant de billigste i hele verden. Vi har mange gode konkurrenter, både fysiske og på nett, og må passe på at vi utvikler oss og ikke står i ro. Konkurransebildet i Norden er tøffere enn for eksempel i England. Det er tøft i Norge, men de kanskje tøffeste markedene er Danmark og Finland, når det gjelder prisene på produktene.

– En stor del av de nordiske detaljistene ledes fra Norge. Én av dine norske konkurrenter er Power, som nå tar over MedieMarkt i Sverige. Hva tenker du om dette?

– Det er helt greit for oss. Nå får vi Power som konkurrent i Sverige også, og vi kjenner dem godt fra Norge, Danmark og Finland. De kommer garantert til å gjøre en god jobb når de tar konseptet sitt inn i Sverige. Så får vi kjempe om kundene, og se hvem som vinner. Dette er bare sunt. Når det er sagt, er dette en tøff tid å gå inn i Sverige. De siste tallene vi fikk, viser at markedet også der bremses ganske kraftig, på grunn av arbeidsledighet, høyere rente og lavere disponibel inntekt. Vi har konkurrert med Power, og før det Expert, i mange titalls år, og lever begge bra med det. De er flinke!

– Elkjøp har både fysiske butikker og nettbutikker. Hvilken vei vil utvikling gå her?

– Under pandemien økte nettandelen. Hvis vi ser på de fysiske butikkene som butikkhandel inkludert klikk og hent, har de etter pandemien styrket seg litt. Netthandelen har ikke lenger den samme veksten, og går generelt kanskje litt tilbake. Fremover vil nettet vokse, men jeg håper og tror at butikkens rolle er styrket. Vi har i Norden rundt 400 butikker, og vil om fem til ti år nok til å ha det samme, pluss/minus fem til ti prosent. Det viktigste er å ha de riktige lokasjonene. Det er ikke like spennende å kjøpe en TV på nettet. Kundene vil se den, hvordan den henger på veggen og hvordan den blir med en lydplanke under. Jeg er ganske trygg på butikkenes rolle, og det også er derfor vi investerer ganske mange titalls millioner på å lære opp selgerne våre her på Campus. Vi ønsker å gi kundene en ekstra verdi når de besøker butikkene våre, og da trenger vi kompetente medarbeidere. Derfor er slike arrangement utrolig viktige, der vi sammen med leverandørene sørger for at vi blir sett på som de beste i bransjen når det kommer til kunnskap om produktene vi selger.

– At 20-25 prosent av de butikkansatte hvert år er nye; hvilke utfordringer byr det på med tanke på kompetansebyggingen?

– Alle nye ansatte går gjennom et opplæringsprogram på nett, Elkjøp Academy, der man både lærer om rutinene våre, men også om produktene. Hvis du begynner i Elkjøp, og er her mer enn et par år, er sannsynligheten veldig stor for at du blir i mer enn ti år. Dessuten er det jo slik at 75-80 prosent av selgerne har vært hos oss i ganske mange år, og det er veldig fint at vi har kombinasjonen hel- og deltid, siden det ikke passer for alle å arbeide skift. Dessuten er de deltidsansatte ofte utrolig flinke, og svært opptatt av produktene vi selger.

– På hvilken måte ønsker du kundene skal oppleve Elkjøp?

– Man skal bli tatt godt mot, av kompetente medarbeidere som vet hva de snakker om, og som forsøker å finne den riktige løsningen for deg. For 10-15 år siden hadde vel hele bransjen et rykte på seg for at man kun fokuserte på å selge mest mulig. Dette har vi snudd på i ganske mange år. Nå skal kunden komme hjem med riktig TV, og alt tilbehøret de trenger til denne. Jeg ønsker at vi skal bli enda bedre på å løse kundenes problemer på første forsøk. Her kan vi bli mye bedre. Vi er gode, men ambisjonen må være at ingen føler de ikke får løst problemet sitt. Dette vil vi arbeide enda mer med. En god kundeopplevelse gjør at kundene kommer tilbake.

– Dette sier du som konsernsjef. Er det en mulighet for et en Elkjøp-selger ser på egen fortjeneste og bonus når de anbefaler et produkt?

– Absolutt, men vi har endret bonusmodellene våre. Tidligere så man mer på fortjeneste, mens vi nå i større grad måler kundetilfredshet. Happy or not-andelen er blitt en viktig del av bonusen, der vi i stedet for å kun se på inntjening også vekter salg av tilbehør. Fokuset er endret fra rent salg, til at kundene trykker på det grønne smilefjeset når de går ut av butikken. Her har vi kommet langt. Vi er også gått mer over til kollektiv bonus, der fellesskapet deler. Dette har fungert veldig bra, og vi har også innført et poengsystem som i tøffere tider kan endres slik at de ansatte får bonus selv om de ikke klarer budsjettene sine.

– Hvilket forhold tror du leverandørene har til Elkjøp?

– Jeg håper og tror de har et godt forhold til oss. Det er jeg nesten overbevist om. Det ser du også her på Campus, og jeg får nesten tårer i øynene når jeg ser hvor fine utstillingsområder de har satt opp her, for å lære våre ansatte om sine produkter. Jeg tror Elkjøp blir sett på som en god kunde.

– Når du gjelder sortimentet deres, og hvilke leverandører dere har, har dette endret seg?

– Siden jeg begynte i Elkjøp i 2005 har det endret seg. Det er kommet en del nye leverandører inn, og porteføljen er blitt mye bredere. Hvis du for eksempel ser på småelektrisk, er det enormt mange leverandører, og det kommer stadig nye produktgrupper. Hvem hadde trodd vi skulle holde på med pizzaovner? Selv kommer jeg fra hvitevaresiden, og også her er det nye leverandører, selv om produktene er ganske like – riktignok med nye og mer avanserte spesifikasjoner og programmer. Den største forskjellen er at det er blitt flere leverandører, og mange av disse er kjempestore supermerker.

– På hvilken måte ønsker dere å behandle leverandørene?

– Det viktige er at alle behandles likt, og med respekt. Det handler mer om hvilke produkter de har, og om dette er noe kundene våre ønsker.

– Er det varemerker eller produkter dere skulle ønske dere hadde i sortimentet?

– Hvis man ser i bakspeilet, er det alltid noe man skulle tatt inne tidligere. Elsparkesykler har vi inne, men det er ikke sikkert vi var raske nok. Solcellepanel er interessant, spesielt siden dette i fremtiden blir et krav. Det er alltid nye muligheter. Vi har ikke elbiler, men kunne sikkert solgt det, også! Det viktigste for oss er å passe på kjernesortimentet, samtidig som vi er raske til å teste ut nye ting. Noen ganger slår det an, andre ganger ikke. For eksempel var vi for trege til å ta inn spinnere, og da vi fikk dem inn på lager var hele hypen over.

– Dere har to runder med Campus, delt inn i Home og Tech. Kan du si litt om de ulike kategoriene, og betydningen de har i konsernet?

– Størrelsesmessig begynner kategoriene å bli ganske like. Datasektoren er stor og bred, spesielt etter at vi fikk inn mye spillprodukter. Samtidig har hvitevarene en veldig god stabilitet, med et utbyttemarked som alltid vil være der. Jeg vil ikke rangere barna mine, men hadde du tvunget meg, ville jeg sagt at hvitevarer står mitt hjerte nærmest, siden jeg er gammel hvitevaremann. De seneste ti årene har vi satset på kjøkken. Dette har vært en lang og utfordrende reise, med mye og hardt arbeid, men med god vekst og mange gode kundehistorier. Kjøkken har en stadig viktigere plass hos oss, siden dette også drar med seg så mye annet. Oppsummert er alle kategorier og grupper like viktige.

– Kan du fortelle om din egen historie i Elkjøp?

– Da jeg studerte økonomi i 2004-2005, og jeg var ute etter en deltidsjobb, tenkte jeg at Elkjøp var noe for meg. Jeg var veldig lyd og bilde-interessert, og begynte i 2005 ved kundesenteret på Lørenskog. Året etter gikk jeg over til Lefdal i Sandvika, til det jeg likte å kalle flaggskipbutikken. I 2010 gikk jeg fra stillingen som butikksjef her, til å bli salgssjef for hvitevarer og småelektrisk i kjeden. I 2012 ble jeg nordisk salgsdirektør i Elkjøp. Jeg var litt skeptisk, siden dette for meg som Lefdal-mann var konkurrenten, selv om vi var eid av det samme britiske firmaet. Det er litt interessant at det var en såpass god og tøff konkurranse mellom Lefdal og Elkjøp. Etter fire-fem år fikk jeg tilbud om å ta over Elkjøp Norge, og det var en drømmejobb. Det var ganske tøffe tider i Elkjøp Norge på den tiden, og jeg visste nok ikke helt hva jeg gikk til, men vi fikk det bra til. Jeg hadde fem bra år i Elkjøp Norge, men det var tøft å være administrerende direktør her, med mye synlighet, siden det var her Elkjøp ble etablert for 60 år siden. Da rollen som driftsansvarlig i Norden dukket opp, tenkte jeg det var på tide, også fordi det var greit å slippe til andre. Her ble jeg i to år, frem til jeg nå sitter i konsernsjefstolen. Oppsummert har jeg bakgrunn fra Norge og Norden, fra både drift og den kommersielle siden.

– Etter alle disse årene har du vel DNAet til Elkjøp solid inne. Betyr det at det ikke vil merkes at det nå er kommet en ny konsernsjef?

– Det vil garantert merkes. Vi har vært gjennom en pandemi, med færre anledninger til å følge opp og besøke butikkene. Det er mange nye ansatte som er kommet til. For meg vil det handle om at vi må sikre og huske hvem Elkjøp er. Vi er i elektronikkbransjen, vi lever av å selge produkter og tjenester, og vi skal ha det gøy på jobb. Jeg kan love at jeg er en sjef som kjenner butikkene og hverdagen til selgerne, vet hvordan det er, og som vil gjøre det jeg kan for at vi trives på jobb. Vi skal ha det gøy, og gjøre det vi kan for å vinne kampen om kundene, slik at vi fortsatt skal være markedsleder i 60 år til.